Bedanya, rencana akuisisi HP kali ini jauh lebih dahsyat. Target awal adalah mengembangkan bisnis pencetakan fotografi dan gambar digital. Target akuisisi bisa saja dengan membeli Eastman Kodak�- sebuah deal yang berbiaya US miliar atau lebih. Setelah mempelajari secara seksama, rencana akuisisi Kodak ini bukanlah cara terbaik. Dengan membeli Kodak tidak berarti hanya membeli asset operasional semata, tetapi termasuk juga berbagai hal lain, termasuk pensiun dan program benefit karyawan. Carly kemudian menegaskan: “Perubahan pemikiran ini juga karena bisnis Kodak berubah ke era digital. Kami merasa, tanpa mereka, HP bisa memiliki bisnis digital sendiri.”

Rencana berikutnya adalah mengakuisisi Indigo N.V., sebuah perusahaan Belanda-Israel yang membuat printer untuk materi komersial macam katalog, brosur, flyer, dan seterusnya. Biaya akuisisi US2 juta. Sebelumnya HP telah memiliki 13% saham perusahaan ini. Rencana akuisisi ini akhirnya batal gara-gara Walter Hewlett bercerita kepada temannya telah membeli saham Indigo untuk keperluan dirinya.

Upaya dewan direksi untuk berburu perusahaan masih terus berlanjut. Kegagalan akuisisi sebelumnya mendorong para direktur untuk fokus pada peluang dan tantangan HP di industri komputer. Mereka mensurvei setiap segmen di mana bisnis HP berada. Dell dan sampai batas tertentu Compaq adalah perusahaan yang harus dikalahkan dalam bisnis PC. Sun Microsystems adalah lawan berat dalam produk server, workstations, dan komputer kelas bisnis lainnya. EMC dan Network Appliance menarik perhatian karena sukses dalam produk penyimpanan data. Sementara industri outsourcing dan jasa computer sangat terfragmen dan penuh persaingan, mulai dari EDS hingga perusahaan audit konsultansi Big Five.

Dari jumlah itu, hanya IBM yang tidak terusik. Sulit bagi HP untuk menyentuh IBM. Nilai pasar saham IBM di pertengahan 2000 sekitar US0 miliar dan bakal meraih pendapatan tahunan US miliar. Nilai kapitalisasi pasar dan pendapatan HP kurang dari separuh jumlah itu. Akuisisi yang tepat membuat posisi HP bisa mendekati posisi IBM.

Hanya saja, HP punya pengalaman buruk dalam akuisisi. Lihat saja akuisisi Apollo Computer senilai US6 juta tahun 1989 dan Verifone�- perusahaan pembayaran elektronik�- senilai US,18 miliar tahun 1997. Sejak kegagalan tersebut, para manajer dan eksekutif HP telah memutuskan bahwa semua jenis akuisisi perlu dihindarkan. Sekarang, Carly dan seluruh direksi HP harus membuktikan hal yang sebaliknya.

Bulan September 2000, Carly melihat peluang setelah bersama direksi lainnya mengidentifikasi bahwa jasa computer tumbuh cepat dan relatif memiliki marjin laba tinggi. Untuk mempercepat pengembangan bisnis, HP memilih untuk mengakuisisi perusahaan penyedia jasa computer utama. Mereka melirik EDS sebelum akhirnya menjatuhkan pilihan pada divisi konsultansi PricewaterhouseCoopers (PwC), salah satu dari firma akuntansi Big Five yang telah berdiversifikasi secara cepat ke dalam jasa komputer. Sebanyak 35.000 konsultan PwC membantu perusahaan besar memasang, memperbarui, dan mengelola sistem komputer. Divisi yang sama di HP hanya memiliki 6.000 konsultan. Sayangnya, pejabat PwC mematok harga US atau miliar, yang menurut Carly terlalu mahal.

Rencana akuisisi divisi PwC itu disambut pasar dengan skeptis. Harga saham HP turun 3%. Manajemen HP berusaha meyakinkan pasar dan investor tentang akuisisi ini, namun upaya menawar harga lebih murah ditolak PwC. Pertengahan November 2000, Carly memutuskan mundur dari rencana tersebut.

Manajemen HP kembali memutar akal. Carly meminta bantuan konsultan strategi McKinsey & Co. untuk mengkaji posisi kompetitif HP agar ia mendapatkan gambaran yang lebih dalam tentang HP dan pesaing.

Pada saat yang hampir bersamaan, Compaq juga sedang berjuang karena kinerja bisnisnya menurun. Investor menilai akuisisi Tandem Computer senilai US miliar dan Digital Equipment senilai US,5 miliar serta mengintegrasikannya dengan Compaq adalah keputusan yang salah. Harga saham Compaq per 31 Maret 2001 tinggal US per saham, turun lebih dari 60% dari harga tertinggi. Sebagai solusi, Compaq melihat merger dengan perusahaan lain sebagai solusi mengatasi keterpurukan ini. Dan, merger tersebut sebaiknya dilakukan dengan HP. Awal 2001, para direktur Compaq memberi wewenang kepada CEO mereka Michael Capellas untuk berunding dengan HP.

Capelas beberapa kali mencoba berbicara dengan Carly sebelum akhirnya Carly mau membicarakan tawaran itu dengan serius. Dibutuhkan beberapa bulan bagi Carly untuk mendapatkan dukungan dari para direksi lainnya tentang rencana ini. Seperti biasa, Walter Hewlett menentang keras rencana merger ini. Begitu pula para karyawan senior yang bersama-sama Walter merasa Carly telah membawa HP melenceng jauh dari “HP Way”, selain khawatir merger menimbulkan gelombang PHK baru.

PRO-KONTRA MERGER

Ujian terberat mewujudkan rencana merger adalah meyakinkan para pemegang saham HP. Prosesnya sangat melelahkan karena harus mengerahkan seluruh pikiran, uang, energi, dan strategi untuk memenangkan perebutan suara. Pertarungan antara kubu pro dan kontra merger menghabiskan dana yang jauh lebih besar dari biaya kampanye Presiden Amerika. Walter Hewlett akan menghabiskan dana US juta untuk kampanye menolak merger. HP sendiri harus mengeluarkan uang US juta untuk kontes proxy dan pengeluaran merger lainnya. Kombinasi keduanya bisa menghabiskan dana US0 juta lebih. Bandingkan misalnya dengan kampanye Presiden Carter dan Ford yang masing-masing menghabiskan dana US juta tahun 1976.

Suasana semakin tegang saat voting diselenggarakan 18 Maret 2002 di Flint Center, Cupertino, sebuah auditorium dekat Lembah Silikon berkapasitas 2.400 tempat duduk. Kebanyakan pemegang saham menggunakan hak suara secara elektronik sehingga mereka tidak perlu hadir. Namun ribuan pemegang saham individual akan datang, dan sebagian besar pendukung Walter. Walter hadir pula di sana.

Carly yang memimpin rapat benar-benar dibuat stres oleh serangan bertubi-tubi pemegang saham yang menolak rencana merger. Beberapa kali dia tampak hamper menangis. Toh dengan tegar ia kembali bangkit. Ketika suara dihitung, rencana merger HP-Compaq disetujui dengan marjin yang tipis. “Slim margin but sufficient,” gumam Wilson Sonsini, pengacara HP. Didorong rekan-rekannya, Walter memperkarakan rencana merger ini ke pengadilan seminggu kemudian. Dalam perhitungan penasehatnya, menghentikan merger akan menambah US untuk setiap harga saham HP, yang berarti penambahan US0 juta aset tambahan bagi Hewlett Foundation. Biaya pengadilan dan terkait sekitar US juta. Kendati peluang menang kecil, hasilnya cukup menarik untuk diperjudikan.

http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/detail.php?cid=1&id=293&pageNum=2

KM yang dapat di petik :

dari artikel ini kita bisa pelajari bahwa proses merger 2 perusahaan atau lebih tidak selalu sesuai dengan apa yang diharapkan. merger HP dan Compaq yang pada awalnya dikarenakan kedua perusahaan tersebut memilki nilai saham yang turun tidak bisa meyakinkan semua petinggi kedua belah pihak akan keuntungan yang didapat dari proses kedua perusahaan IT tersebut. akan tetapi berkat keyakinan dan kerja keras dari semua pihak proses merger ini dapat berakhir walaupun tidak semua pihak merasa puas. setelah berjalan beberapa tahun, saya rasa HP Compaq memiliki pangsa pasar yang besar hal ini bisa dilihat dari banyaknya customer yang memeprcayakan perangkat IT diperusahaan mereka pada HP Compaq.

Setelah verifikasi Dunamis Organization Service (perusahaan jasa konsultasi manajemen organisasi) terhadap aspek-aspek penerapan Knowledge Management (KM) di PT Wijaya Karya (WIKA), akhirnya WIKA berhasil menjadi sepuluh terbaik Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Award 2006 dari 67 perusahaan/organisasi yang terseleksi sejak awal Maret lalu.

Acara penganugerahan MAKE Award diadakan di Graha Niaga Sudirman, Jakarta, Selasa (25/07) dan dihadiri oleh sembilan pemenang MAKE Award lainnya, yaitu; PT Anugrah Argon Medica, PT Astra Internasional Tbk., PT Bank Danamon Indonesia Tbk., Bank Indonesia., PT Bank Niaga Tbk., Kompas Gramedia., PT Medco E&P Indonesia Tbk., PT Unilever Indonesia Tbk. dan PT Excelcomindo Pratama Tbk.

MAKE Award adalah penghargaan yang diberikan kepada organisasi yang telah menghargai pengetahuan yang dimilikinya sebagai intellectual capital dan mempunyai sistem untuk mengelola pengetahuan yang ada di dalamnya.

Penilaian MAKE Award berdasarkan pada kualifikasi perusahaan yang berbasis pengetahuan, seperti menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan, mengembangkan pengetahuan karyawan melalui kepemimpinan manajemen senior, menyajikan produk, jasa, solusi yang berbasis pengetahuan, memaksimalkan modal intelektualitas perusahaan, menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif, menciptakan suatu organisasi pembelajaran, memberikan nilai tambah berdasarkan pengetahuan pelanggan, dan mentransformasikan pengetahuan menjadi nilai tambah untuk pemegang saham.

http://www.wika.co.id/wikaweb/eng/invesrel/index.php?act=detailnews&p_id=72

KM yang dapat di petik :

WIKA sebagai salah satu perusahaan BUMN ini telah menerapkan knowledge management yang sangat baik di perusahaan, hal ini bisa dilihat dari terpilihnya WIKA pada ajang MAKE Award tersebut.

Erik Meijer, salah satu icon profesional dalam industri telekomunikasi, akan segera bergabung dan memperkuat PT Bakrie Telecom Tbk, operator telepon fixed wireless access yang baru saja mendapatkan lisensi nasional dari pemerintah. Erik secara resmi akan bergabung pada tanggal 2 Januari 2007 sebagai Deputy Chief Executive Officer. Tugas dan tanggung jawabnya akan meliputi bidang Sales, Marketing & Customer Relationship Management perusahaan, bidang yang menjadi spesialisasinya dalam 16 tahun terakhir dalam industri telekomunikasi.

”Kompetensi dan pengalamannya tak perlu diragukan lagi. Dia merupakan figur yang tepat untuk Bakrie Telecom yang akan segera mengembangkan sayapnya ke seluruh pelosok nusantara”, kata Anindya N Bakrie, President Direktur PT Bakrie Telecom Tbk.

Lebih lanjut diutarakan Anindya, perusahaannya membutuhkan “darah baru” yang memberikan kesegaran dalam aktivitas sales, marketing & CRM mengingat persaingan ke depan akan semakin ketat. Bergabungnya Erik merupakan bagian dari strategi BTEL untuk mengembangkan usahanya di sektor telekomunikasi.

BTEL bermaksud untuk mengajukan Erik sebagai Deputy President Director di perusahaan pada rapat umum pemegang saham luar biasa mendatang untuk mendapatkan persetujuan para pemegang saham perusahaan.

“Kami di manajemen menyambut gembira kehadiran Erik dan berharap dirinya mampu memberikan kontribusi yang signifikan terhadap perkembangan perusahaan di masa depan. Tantangan ke depan kita yakini bersama akan semakin ketat. Sementara itu kepercayaan yang diberikan pemerintah dengan menjadikan BTEL sebagai operator dengan cakupan nasional akan menjadi amanah untuk segera diwujudkan. Kepemimpinan dan pengalaman Erik Meijer merupakan salah satu aset dan modal yang sangat berharga untuk menghadapi tantangan dan memenuhi amanah tersebut”, ujar Anindya.

Erik Meijer telah memiliki pengalaman secara intensif dalam bidang telekomunikasi, khususnya dalam upaya pengembangan bisnis penjualan dan pemasaran. Dalam 11 tahun terakhir, Erik bekerja untuk Telkomsel di Indonesia, dimana Erik adalah pengendali utama fungsi-fungsi pemasaran maupun CRM di Telkomsel.

Namun, sebelum bergabung dengan Telkomsel, Erik yang merupakan alumni International Business School di Groningen, Belanda dan Middlesex University di London, Inggris ini telah menghabiskan waktu selama 5 tahun dengan KPN Royal Dutch Telecom di United Kingdom, Belanda dan Indonesia.

Erik sangat fasih berkomunikasi dalam bahasa Indonesia mengingat kehidupannya yang selama lebih dari 13 tahun tinggal dan menetap di Indonesia. Pergaulannya yang luas, baik di kalangan regulator, pelaku usaha telekomunikasi Indonesia maupun di komunitas media massa, menjadikan Erik sebagai figur yang tepat untuk bergabung dengan BTEL.

http://www.bakrietelecom.com/media_center/press_release/erik_meijer_perkuat_manajemen_bakrie_telecom_60.html

KM yang dapat di petik :

dari artikel diatas bisa kita ambil pelajaran bahwa seorang professional dengan tingkat knowledge yang sangat tinggi bisa menjadi asset yang sangat berharga bagi perusahaan. selain itu dari artikel diatas bisa juga kita ambil pelajaran bahwa perpindahan karyawan profesional sering terjadi di dunia kerja. hal ini disebabkan oleh tingginya minat akan human resource handal yang siap pakai.

Sorowako, Sulsel (ANTARA News) – Meski terimbas krisis keuangan global, PT International Nickel Indonesia Tbk (Inco) tetap berupaya untuk mengembangkan kapasitas dan keterampilan karyawannya melalui pelatihan, namun tetap dalam konteks efisien.

Untuk itu, Departemen Human Resources and Organization Development (HROD) PT Inco menggelar pelatihan Accountability Based Management (ABM) di Gedung HORD, Sorowako, Sabtu, kata salah seorang instruktur ABM, Pandu Puruhanan.

Biasanya pelatihan ABM ini menggunakan instruktur dari Kanada, namun karena sedang dalam keadaan efisiensi, maka instruktur pelatihan ini memanfaatkan tenaga yang ada di Departemen HROD.

“Meskipun instruktur dari internal PT Inco, kami tetap berupaya dapat menyampaikan materi pelatihan sesuai dengan kualitas yang ditentukan,” ujar Pandu Puruhanan.

Peserta pelatihan ini  adalah para superintendent dari seluruh departemen di PT Inco.

“Kami jadwalkan  pelatihan ini secara bertahap, sehingga secara bergiliran para superintendent dapat mengikuti pelatihan ini. Sebab, ini merupakan salah satu upaya pengembangan potensi karyawan sehingga operasional perusahaan dapat berjalan optimum berkelanjutan dalam jangka panjang,” katanya.

Materi pelatihan antara lain menyangkut fungsi dan peran seorang manajer, teknik negosiasi dan komunikasi, keterampilan dalam mengelola tugas dan pengambilan keputusan, pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia, keterampilan dalam mengatasi berbagai masalah  hingga mengantisipasi masalah dan tantangan pada jangka waktu tertentu.

http://antara-sulawesiselatan.com/Daerah/walau-krisis-inco-tetap-gelar-pelatihan-karyawan

KM yang dapat kita petik :

berdasarkan artikel diatas, kita bisa mengambil pelajaran bahwa pelatihan tetap sangat dibutuhkan meskipun dalam keadaan krisis seperti ini. pelatihan di PT INCO ini bisa dijadikan contoh, PT INCO sangat berharap dengan adanya pelatihan ini operational perusahaan dapat berjalan optimum secara berkelanjutan dalam jangka panjang.

Indonesian MAKE Awards 2006 merupakan pengakuan kepada perusahaan berbasis pengetahuan yang paling dikagumi diselenggrakan oleh Dunamis Organization Services. Penyerahan penghargaan dilakukan di Graha Niaga Sudirman Jakarta pada 25 Juli 2006 dan diterima oleh Laksmi Tobing, Human Resources Business Partner & Corporate Learning Manager PT Unilever Indonesia, Tbk.

Laksmi Tobing mengatakan, “Kami merasa sangat gembira mendapatkan kepercayaan ini. Tidaklah mudah bagi kami untuk dapat mempertahankan posisi ini, karena mempertahankan jauh lebih berat ketimbang untuk meraihnya. Terbukti kemajuan ini memang sangat berarti. Kami sangat bangga mendapatkan penghargaan Indonesian MAKE ini kembali. Kami juga bersyukur dan berterima kasih atas penganugerahan penghargaan ini, yang merupakan cerminan dari komitmen Unilever untuk pengembangan karyawan melalui medium knowledge sharing. Karyawan dengan wawasan dan pengetahuan yang luas adalah basis dari keberhasilan perusahaan. Kami sangat berharap dapat kembali dipercaya untuk mempertahankan MAKE Award di tingkat Asia sehingga kami bisa membawa harum nama bangsa.”

Ajang seperti Most Admired Knowledge Enterprise ini, papar Lala (panggilan akrab Laksmi), memiliki arti penting bagi Unilever karena selain merupakan salah satu parameter bagi Unilever untuk mengetahui penilaian   masyarakat terhadap perusahaan, juga merupakan salah satu pemicu motivasi bagi karyawan-karyawan untuk terus mengembangkan diri. Lala juga berharap ajang ini dapat memberikan inspirasi kepada para knowledge management expert maupun practicioner untuk lebih terpacu memberikan kemajuan yang significant baik bagi SDMnya.

Senada dengan Lala, Josef Bataona, Human Resources Director berpendapat, “Penerapan sistem Knowledge Management merupakan kunci keberhasilan bagi perusahaan. Bila pengetahuan dan pengalaman dari setiap karyawan dijadikan sumber pembelajaran seluruh organisasi melalui knowledge sharing kemudian diberdayakan untuk proses pengembangan karyawan, maka dapat dibayangkan dampak ganda yang bila diperoleh seperti budaya organisasi yang saling membagi pengetahuan (learning & sharing culture), menghasilkan produk – produk atau solusi berbasiskan pengetahuan.”

Lebih lanjut Josef mengatakan, ”Kami percaya pada pengembangan karyawan sebagai manusia seutuhnya, meliputi pikiran dan hati mereka. Kami berupaya untuk meyentuh hati mereka, lebih dari sekedar pelatihan keahlian dan kemampuan. Apabila kami mampu meyakinkan karyawan untuk memadukan pikiran dan hati mereka dalam pekerjaan, mereka akan termotivasi dan siap melakukan hal-hal besar.“

Penghargaan MAKE Award ini sudah dilakukan di Amerika Utara, Eropa dan Jepang.   MAKE adalah program penelitian yang dilakukan Teleos dan The Know Network sejak tahun 1998.   Di Indonesia, MAKE di selenggarakan oleh Dunamis Organization Services dengan melibatkan sejumlah responden dan meliputi kriteria penilaian sebagai berikut:

• Menciptakan budaya organisasi yang berorientasi pada pengetahuan (Creating an enterprise knowledge-driven culture)
• Mengembangkan “pekerja berbasis pengetahuan” melalui kepemimpinan manajemen senior (Developing knowledge workers through senior management leadership)
• Menghasilkan produk atau jasa atau solusi berbasis pengetahuan (Delivering knowledge-based products / services / solutions)
• Memaksimalkan modal intelektualitas perusahaan (Maximizing enterprise intellectual capital)
• Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif (Creating an environment for collaborative knowledge sharing)
• Menciptakan learning organization (Creating a learning organization)
• Memberikan   nilai tambah berdasarkan pengetahuan pelanggan (Delivering value based on customer knowledge)
• Mentransformasikan pengetahuan perusahaan menjadi nilai tambah untuk pemegang saham (Transforming enterprise knowledge into shareholder value)

Tahun ini adalah kedua kalinya Indonesia ikut serta dalam ajang ini. 38 panelis yang merupakan praktisi Knowledge Management telah mengevaluasi 98 organisasi / perusahaan dalam 4 tahap. Tahapan tersebut adalah tahap nominasi, seleksi, scoring dan terakhir tahap verifikasi. Sampai dengan tahap terakhir terpilihlah 10 pemenang. Dan 3 pemenang yang dinilai terbaik di tingkat lokal di Indonesia akan diikutsertakan dalam ajang tingkat Asia.

Dalam bidang Human Resources, PT Unilever Indonesia juga terpilih sebagai “Most Admired Employer” versi majalah Warta Ekonomi pada tahun 2004 hingga 2006 ini.

http://www.unilever.co.id/id/ourcompany/beritaandmedia/siaranpers/_2006/UnileverIndonesiaKembaliMenerimaPenghargaanIndonesianMostAdmiredKnowledgeEnterpriseMAKE2006.asp

KM yang bisa di petik :

Unilever merupakan perusahaan multinational yang sangat menghargai knowlegde system dimana perusahaan ini menggunakan manusia sebagai asset perusahaan. selain itu perusahaan ini juga membudayakan learning and sharing culture di perusahaan mereka. mereka yakin dengan knowlege system ini perusahaan dapat mengembangkan manusia secara pikiran dan hati mereka sehingga dengan pikiran dan hati mereka, mereka dapat membangun hal2 besar didalam perusahaan.

I. Latar Belakang Perusahaan

Perusahaan Lego dirintis tahun 1932 ketika seorang tukang kayu orang Denmark, Ole Kirk Christiansen, membuka suatu tempat kerja kecil untuk membuat mainan kayu di kota Billund daerah Jutland sebelah barat Denmark. Dimulai sebagai perusahaan dan tetap seperti itu hingga sekarang dan Billund tetap menjadi kantor pusatnya. Pembuat mainan terbesar keempat didunia ini menjual €1 milyar mainan di tahun 2004, mulai dari mainan balok yang disebut snap-together bricks untuk anak-anak hingga Mindstroms; robot rancang-sendiri (do-it-yourself robotkit) untuk remaja. Bahkan untuk di-era dunia digital ini, Lego tetap bisa mempertahankan popularitasnya.

Tingkat popularitas Lego mencapai puncaknya di tahun 2000 saat British Association of Toy Retailers dan majalah Fortune memberikan predikat “Toy of the century”.   Tapi finansial Lego Group berkata lain. Tidak hanya dipuja oleh anak-anak di seluruh dunia, perusahaan yang bertempat di Billund, Denmark ini juga mengalami sebuah masalah. Lego Group kehilangan banyak uang 7 tahun terakhir dari 1998 hingga 2004. Penjualan menurun 30% di tahun 2003 dan tambah menurun 10% di tahun 2004, dan marjin keuntungan berada di –30%.

Para eksekutif di Lego Group memperkirakan perusahaan tersebut menyia-nyiakan €250,000 setiap tahunnya.   Bagaimana bisa perusahaan pembuat mainan raksasa yang sukses dimata publik tersebut ternyata kehilangan uang yang begitu besar? Beberapa pengamat memperkirakan keadaan ini disebabkan karena diverensiasi bisnis Lego yang terlalu banyak seperti produk-produk fashion dan taman bermain. Dan beberapa pihak lain menyalahkan meledaknya gim di era digital ini dan produk-produk mainan buatan Cina.   Walaupun beberapa hipotesa diatas benar, banyak faktor lain yang menghambat kesuksesan Lego, salah satunya supply chain. Supply chain Lego Group sudah kadaluarsa lebih dari 10 tahun. Pelayanan pelanggan yang buruk dan tidak meratanya pendistribusian produk di pasaran menggerogoti perusahaan sedikit demi sedikit.

Strategi supply chain dari gudang hingga ditangan pelanggan yang dilakukan oleh Lego Group adalah: Lego Group mengirimkan produknya kepada retail-retail kecil yang terdapat di dalam database Lego Group sejak tahun 1950. Dari tahun 1950 hingga 1990 sistem seperti itu berjalan lancar namun setelah itu sistem tersebut perlahan-lahan mulai gagal. Di tahun 1990an, kompetitor Lego mulai menguasai retail raksasa seperti Wall Mart dan Carefour. Namun, Lego Group belum menyadari bahwa hal tersebut menjadi ancaman bagi perusahaannya. Mereka selalu berpikir untuk tetap fokus dalam membangun brand Lego. Padahal, brand Lego sudah dikenal sebagai salah satu mainan yang paling sukses di dunia.   Padahal bila Lego men-supply produknya ke retail raksasa seperti Wall Mart atau Carefour, Lego akan meraup keuntungan yang lebih.

Gaya hidup masyarakat sudah mulai berubah di tahun 1990an. Para ibu lebih suka berbelanja di retail-retail raksasa tersebut. Karena disana semuanya tersedia, mulai dari bahan makanan hingga garmen. Tidak ketinggalan mainan. Oleh karena itu, para ibu akan cenderung untuk membawa anak mereka membeli mainan di retail tersebut sembari membeli bahan makanan. Hal tersebut tidak dapat dilakukan apabila membawa anaknya ke retail mainan. Produk kompetitor Hot Wheels produksi dari Mattel Company sudah menjalankan strageti tersebut. Dan terbukti berhasil. Bahkan di Indonesia, kita dapat menemukan Hot Wheels di retail-retail kecil di sekitar perumahan penduduk.

Untuk membangun kembali keuntungan yang hilang, Lego Group berusaha memperbaiki semua aspek supply chain perusahaan tersebut. Mulai dari menghilangkan semua titik ketidak-efisiensian hingga mencari stategi baru untuk menguasai pasar. Bukan pekerjaan mudah bagi perusahaan yang dipimpin oleh CEO Jorgen Vig Knudstorp tahun 2004 telah memiliki lebih dari 7000 pekerja yang bekerja di 2 pabrik dan 3 pusat pengepakan di 5 negara yang berbeda. Oleh Kirk Christiansen, tukang kayu asal Billund, Denmark memulai usahanya di bidang mainan anak pada tahun 1932. Awalnya ia membuat mainan dengan bahan dasar kayu.. Mainan ini popular disebut dengan brick atau balok-balok untuk merangsang kreatifitas anak. Dua tahun kemudian, nama “Lego” pun diberikan sebagai nama produknya.

Pada tahun 1949, Lego memulai memproduksi dengan material plastik. Lego pun mulai popular dengan disain barunya, yaitu Automatic Binding Bricks: balok yang bisa direkatkan satu dengan lainnya. Model inilah yang sukses hingga sekarang. Lego tetap mempertahankan desain ini dan terus dikembangkan hingga sekarang.

Nama perusahaan diberikan oleh Christiansen yang berasal dari bahasa Denmark leg godt yang berarti “play well” atau “bermain dengan benar”. Dalam bahasa latin Lego juga dapat diartikan sebagai “merakit”.

Produk Lego Group terus bertambah tiap tahunnya. Produk dibagi-bagi berdasarkan segmen umur dan jenis kelamin. Ada yang diperuntukkan bagi balita, anak umur 7 hingga 12 tahun dan remaja. Walaupun yang terjadi di pasaran, para kolektor yang biasanya berumur 25 tahun keatas banyak yang membeli Lego. Lego juga membuat tema, antara lain: space (ruang angkasa), robot, pirates (bajak laut), viking, ninja, castle (puri abad pertengahan), dinosaurus, city (kota), dan banyak lagi. Lego juga membeli hak produksi untuk ikon dan brand tertentu seperti Star Wars, Spongebob Squarepants, Avatar: The Last Airbender, Jurrasic Park, Harry Potter, Batman, Spiderman, Bionicle, dan bahkan Ferrari.

Tahun 2006, Lego merilis Lego Mindstorms, yaitu seperangkat komponen Lego yang dapat disusun menjadi sebuah robot sederhana. Bahkan Lego membuat ajang perlombaan tahunan yang disebut Lego Robotic Tournament setiap tahunnya yang diikuti oleh siswa SMP atau SMU di Amerika dan Eropa.

Lego Group juga membuat 4 taman bermain bernama Legoland Amusement Park. Taman bermain ini terletak di 3 negara di Eropa dan di California Amerika Serikat. Pada tahun 2005, 70% saham taman bermain ini dijual kepada Blackstone Group New York, Amerika Serikat. Karena taman bermain ini pula, Disneyland menyerahkan proyek pembangunan Downtown Disney dengan memakai part Lego.

Lego juga meraup keuntungan dari rilisan video gim mereka. Diverensiasi produk di era digital ini juga dilakukan oleh Lego Group mengingat mainan konvensional banyak ditinggalkan oleh anak-anak jaman sekarang.

II. Visi dan Misi Perusahaan

Misi Lego adalah memelihara semangat anak-anak pada setiap kita

III. Fitur dukungan teknologi dan implementasi Knowledge management :

1.Valuables Capabilities

Kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya. Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat :

• persaingan tidak sehat (seperti peniruan)

• kompetisi gadget canggih,

• berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. Tetapi karena kualitas lego yang baik, maka meskipun dalam persaingan yang keras dan mengalami penurunan drastis, Lego tetap tidak bisa dilupakan, setiap ada mainan serupa, orang langsung menamainya dengan lego. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak terkalahkan

2. Rare Capabilities.

Kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan. Meskipun banyak yang coba menirunya, tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego, hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok Lego. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka.sangat mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. Namun saat dimainkan, kualitas tidak dapat diabaikan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati sepenuhnya. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory

3. Imperfect imitable Capabilities

Kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
Dalam hal ini, lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun. Namun untuk menyusun aneka bentuk, dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. Artinya, setiap tonjolan pada Lego dapat dipasangkan dengan mudah, sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. Dengan demikian, bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok Lego yang berkualitas. Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya. Tentunya lisensi itu untuk film yang mencapai box office. Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego. Namun secara teknis, mereka tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan produksi Lego.

4. Nonsubstituable capabilities

Kemampuan yang sulit disubstitusikan. Selain Lego, permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain, misalnya dengan balok besi, balok plastik atau balok kayu. Namun dibandingkan dengan Lego, bermain dengan 3 balok tersebut diatas memiliki keterbatasan. Jika penempatannya tidak seimbang, 3 balok tersebut mudah jatuh dan susunan di bawahnya rusak. Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang yang tidak pas, dan tidak bisa seakurat Lego.

Important knowledge in Company:

– Cara menghadapi persaingan global.

– Cara menjaga kepuasan pelanggan.

– Cara mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory.

– Cara menghadapi arena persaiangan dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office, misalnya Star Wars dan Harry Potter.

– Melaksanakan program restrukturisasi yang terdiri dari downsizing dan downscoping.

Cross cultural interfaces & Knowledge domain :

– Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan penglepasan aset non-produktif di AS, Korea Selatan, dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego dalam kaitannya dengan program turn around. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego.

– Lego Group mengirimkan produknya kepada retail-retail kecil yang terdapat di dalam database Lego Group sejak tahun 1950.

“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

1. Apa pandangan Taco tentang KM
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Jawaban :

1. Menurut saya Taco sangat menghargai sebuah system KM, hal ini bisa kita lihat dari dibangunnya pusat pelatihan yang berfungsi untuk meningkatkan skill baik yang berhubungan dengan pekerjaan atau diluar pekerjaan. Selain itu Taco juga menganggarkan biaya banyak agar pelatihan tersebut tetap jalan sebagaimana mestinya.

2. Secara explicit uraian diatas menjelaskan bahwa Taco menginginkan seluruh karyawannya terlibat dalam pengembangan perusahaan, oleh sebab itu Taco sangat berupaya keras agar seluruh karyawan dalam perusahaan tersebut bisa berkembang dengan maksimal. Hal ini Taco terapkan dengan membangun sebuah pelatihan yang bisa dibilang sangat besar bagi seukuran perusahaan serupa di tahun tersebut.

3. Saya pikir tidak semudah itu untuk bertindak sesuai dengan apa yang John Hazer White lakukan, karena secara ideologi orang ini sangat menjunjung tinggi penghormatannya kepada orang2 disekitarnya dan juga respectnya yang besar kepada ilmu pengetahuan. Tapi jika saya menjadi dia, pengembangan / development yang dia lakukan tetap menjadi prioritas.

4. menurut saya strategi Taco dimasa krisis sangat berani, karena strategi ini layaknya boomerang dimana bisa terjadi dua kemungkinan jika kita tidak cermat melakukan analisa yang mendalam. Taco bisa saja mengalami kehancuran karena bertumpu pada modal manusia seperti kinerja yang tidak bisa lebih effisien dari mesin atau hal lainnya. Tetapi dengan modal Manusianya Taco berhasil dengan baik untuk bertahan dimasa krisi dan mengalami peningkatan disaat perusahaan telah melewati masa2 krisis. Salut untuk Jon Hazer White yang berani menjadikan manusia bukan lagi sebagai beban atau biaya produksi tetapi menganggap manusi sebagai investasi yang bisa menjadikan perusahaan lebih maju.

5. dari kasus diatas kita bisa belajar bahwa knowledge yang tertransfer dengan baik dan merata akan menjadikan perusahaan didalamnya bisa maksimal dalam mendayagunakan kemampuan dan skill dari setiap karyawannya sehingga perusahaan tersebut bisa lebih creative, inovatif dan lebih berdaya saing di perusahaan.

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

________________________________________

Pelayan yang terhormat,

Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.

Terima kasih,

S. Berman

Penghuni Kamar 635 yang terhormat,

Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.

Kathy, Pelayan Pengganti

Pelayan yang terhormat,

Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.

S. Berman

Tuan Berman yang terhormat,

Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.

Pelayan tetap Anda, Dotty

Yang terhormat, Tuan Berman,

Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat, Nona Carmen,

.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,

Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga

Yang terhormat, Tuan Kensedder,

Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman.

Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.

Martin L. Kensedder, Asisten Manajer

Yang terhormat, Ny. Carmen,

Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat Ny. Carmen,

Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:

Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,

Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.

Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.

Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.

Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.

S. Berman

Question

1. Apa masalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

Jawaban :

1. Permasalahannya cukup sederhana yaitu tuan berman selaku tamu hotel menginginkan di wastafel kamar mandinya agar sabun yang diberikan oleh hotel disingkirkan selama 2 minggu karena Tuan Berman membawa sabun kesukaanya sendiri dan juga keberadaan sabun tersebut mengganggu aktifitas Tuan Berman dikamar mandi seperti bercukur, menggosok gigi dan lain-lain, sementara itu pihak hotel tidak bisa memenuhi keinginan pelangganya tersebut yaitu tetap meletakan sabun di wastafel kamar mandinya yang disebabkan oleh miss communication diantara staff hotel mulai dari pelayan tetap, pelayan pengganti, pengurus rumah tangga sampai Asisten Manajer dari hotel tersebut.

2. Berikut potongan informasi dari pelaku :

Dari runtutan peristiwa diatas sebenarnya bisa kita lihat secara garis besar kesalahannya dimana:

Kesimpulan :

Dari gambar diatas bisa kita ambil kesimpulan bahwa informasi :

a. Pelayan tetap Dotty melakukan kesalahan yaitu tidak menginformasikan ke staff pelayan pengganti atau atasannya bahwa Tn Berman tidak membutuhkan sabun dari hotel karena dia membawa sabun sendiri.

b. pelayan Katty melakukan kesalahan yaitu tidak menginformasikan ke staff pelayan tetap atau atasannya bahwa Tn Berman akan tinggal selama 2 minggu di hotel tersebut

c. Seluruh staff tidak menginformasikan bahwa standar di hotel tersebut mengharuskan mengisi ulang sabun sebanyak 3 buah setiap setelah selesai merapihkan kamar.

d. selain itu semua runtutan peristiwa diatas dihandle oleh beberapa orang, hal ini menyebabkan informasi yang masuk tidak melalui satu pintu. Beda halnya apabila orang-orang yang mendapatkan informasi tersebut sudah mampu melakukan koordinasi dengan baik.

3. Solusi untuk kejadian diatas :

Dibuatkan sebuah central database mengenai habit / kebiasaan dari tamu hotel, data ini diupdate oleh semua staff yang berinteraksi dengan tamu tersebut. Lalu data ini dijadikan acuan oleh semua staff dihotel untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada setiap tamu.

Jawaban :

1. Permasalahannya cukup sederhana yaitu tuan berman selaku tamu hotel menginginkan di wastafel kamar mandinya agar sabun yang diberikan oleh hotel disingkirkan selama 2 minggu karena Tuan Berman membawa sabun kesukaanya sendiri dan juga keberadaan sabun tersebut mengganggu aktifitas Tuan Berman dikamar mandi seperti bercukur, menggosok gigi dan lain-lain, sementara itu pihak hotel tidak bisa memenuhi keinginan pelangganya tersebut yaitu tetap meletakan sabun di wastafel kamar mandinya yang disebabkan oleh miss communication diantara staff hotel mulai dari pelayan tetap, pelayan pengganti, pengurus rumah tangga sampai Asisten Manajer dari hotel tersebut.

2. Berikut potongan informasi dari pelaku :

mail	From	To	Informasi
1	Tn Berman	Dotty (Pelayan Tetap)	– Pindahkan 6 batang sabun dari rak – Pindahkan 3 batang dari tempat sabun – Jangan tinggalkan sabun dikamar
2	Kathy (Pelayan pengganti)	Tn Berman	– Mengambil 3 batang dari tempat sabun – 6 batang sabun dipindahkan dari rak ke tempat untuk membuang kleenex, dan 3 batang sabun tersebut diambil
3	Tn Berman	Kathy (pelayan pengganti)	– Tn Berman akan berada dihotel selama 2 minggu – 3 sabun ditambahkan di rak di bawah kotak obat – Pindahkan 6 sabun dari rak tersebut
4	Dotty (pelayan tetap)	Tn Berman	– Pemindahan 6 sabun dari rak ke tempat sabun – Sabun dial milik tuan berman dipindahkan ke kotak obat – Penambahan 3 sabun di kotak obat sesuai standar hotel
5	Elaine Carmen (PRT)	Tn Berman	– Penggantian pelayan tetap – Info bantuan di 1108 jam 8 – 5 sore
6	Tn Berman	Elaine Carmen (PRT)	– Informasi jam kerja Tn Berman 7.45 – 6 sore – Informasi telah ada 24 sabun dalam jangka waktu 5 hari
7	Elaine Carmen	Tn Berman	– Informasi bahwa akan dilakukan pengiriman sabun dan menyingkirkan kelebihan sabunnya – Info bantuan di 1108 jam 8 – 5 sore
8	Tn Berman	Tn Kensedder (Ass Manajer)	– Semua sabun di kamar telah menghilang – Meminta sabun pada larut malam
9	Tn Kensedder (Ass Manajer)	Tn Berman	– Intstruksi untuk meletakan 3 sabun setiap selesai merapihkan kamar
10	Tn Berman	Elaine Carmen	– Singkirkan 54 sabun dikamar – Kembalikan 1 sabun dial saya
11	Elaine Carmen	Tn Berman	– 27 sabun ditambahkan oleh dia – Kathy telah mengembalikan 27 sabun
12	Tn Berman	Elaine Carmen	– Banyak sabun dikamar Tn Berman

Dari runtutan peristiwa diatas sebenarnya bisa kita lihat secara garis besar kesalahannya dimana:

Informasi : saya tidak butuh sabun bawaan dari hotel

Informasi : saya akan tinggal di hotel ini selama 2 minggu

Tn Berman

Tn Kensedder (Assisten Manajer)

Dotty (Pelayan tetap)

Katty (Pelayan pengganti)

Elaine Carmen (Pengurus Rumah tangga)

	Informasi : harus ada 3 sabun setiap setelah selesai membersihkan kamar
									Struktur Organisasi

= Aliran Informasi

Legend :

Kesimpulan :

Dari gambar diatas bisa kita ambil kesimpulan bahwa informasi :

a. Pelayan tetap Dotty melakukan kesalahan yaitu tidak menginformasikan ke staff pelayan pengganti atau atasannya bahwa Tn Berman tidak membutuhkan sabun dari hotel karena dia membawa sabun sendiri.

b. pelayan Katty melakukan kesalahan yaitu tidak menginformasikan ke staff pelayan tetap atau atasannya bahwa Tn Berman akan tinggal selama 2 minggu di hotel tersebut

c. Seluruh staff tidak menginformasikan bahwa standar di hotel tersebut mengharuskan mengisi ulang sabun sebanyak 3 buah setiap setelah selesai merapihkan kamar.

d. selain itu semua runtutan peristiwa diatas dihandle oleh beberapa orang, hal ini menyebabkan informasi yang masuk tidak melalui satu pintu. Beda halnya apabila orang-orang yang mendapatkan informasi tersebut sudah mampu melakukan koordinasi dengan baik.

3. Solusi untuk kejadian diatas :

Dibuatkan sebuah central database mengenai habit / kebiasaan dari tamu hotel, data ini diupdate oleh semua staff yang berinteraksi dengan tamu tersebut. Lalu data ini dijadikan acuan oleh semua staff dihotel untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada setiap tamu.

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

• The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
• The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
• Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
• Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
3. Apa strategi untuk mengatasinya

Jawaban :

1.   a. penentuan kantor pusat yang baru

b. perbedaan gaya sebelum internal meeting dari kedua perusahaan tersebut

c. perbedaan dalam pembuatan laporan

2.  semua kejadian diatas pada dasarnya disebabkan oleh cultur dan budaya yang beda, dimana Daimler kental dengan cultur dan budaya jermannya sedangakan Chrysler kental dengan budaya Amerikanya sehingga banyak hal2 sepele yang menjadi besar dikarenakan perbedaan cultur dan budaya tersebut.

3. pada dasarnya jika perusahaan tersebut sudah mendunia seharusnya tidak lagi menggunakan cultur, budaya atau kebisaan darimana dia berasal dalam hal pekerjaan akan tetapi standard, prosedur dan peraturan yang internasionalah yang mereka pergunakan seperti untuk format laporan kita bisa menggunakan standard ISO dll.

Case :

The danger of losing knowledge when key workers depart is by no means restricted to traditionally creative industries such as advertising, design or entertainment. A case in point is the dramatic move of Josh Ignacio Upez, chief of purchasing at GENERAL MOTORS, to VOLKSWAGEN.

This move was the subject of a lengthy debate. GENERAL MOTORS initially made massive demands for damages, alleging that documents or computer files had been transferred illegally. However, this dispute was eclipsed by the fact that here too, the loss of a key employee was followed by the exodus of a whole group of highly skilled managers. Uncoded intellectual assets of incalculable value were carried off in the heads of the renegades, and were irrevocably lost for GENERAL MOTORS.

Pembahasan :

pada kasus ini factor knowledge yang ada adalah knowledge yang ada pada seorang key worker yaitu Josh Ignacio Upez selaku Chief of Pruchasing dimana dia telah mengetahui segala macam informasi baik dalam bentuk hard copy maupun soft copy. Kesalahan dari perusahaan tersebut adalah membiarkan kepindahan Josh Ignacio Upez ke perusahaan saingan dan membiarkan orang tersebut mengambil secara illegal knowledge asset yang berupa hard copy dan softcopy untuk dibawa keperusahaan baru tempat dia bekerja.

Oleh sebab itu seharusnya GM Corp membuat Knowledge system untuk mencegah hilangnya knowledge asset yang dibawa keluar oleh orang lain.