Bedanya, rencana akuisisi HP kali ini jauh lebih dahsyat. Target awal adalah mengembangkan bisnis pencetakan fotografi dan gambar digital. Target akuisisi bisa saja dengan membeli Eastman Kodak�- sebuah deal yang berbiaya US miliar atau lebih. Setelah mempelajari secara seksama, rencana akuisisi Kodak ini bukanlah cara terbaik. Dengan membeli Kodak tidak berarti hanya membeli asset operasional semata, tetapi termasuk juga berbagai hal lain, termasuk pensiun dan program benefit karyawan. Carly kemudian menegaskan: “Perubahan pemikiran ini juga karena bisnis Kodak berubah ke era digital. Kami merasa, tanpa mereka, HP bisa memiliki bisnis digital sendiri.”
Rencana berikutnya adalah mengakuisisi Indigo N.V., sebuah perusahaan Belanda-Israel yang membuat printer untuk materi komersial macam katalog, brosur, flyer, dan seterusnya. Biaya akuisisi US2 juta. Sebelumnya HP telah memiliki 13% saham perusahaan ini. Rencana akuisisi ini akhirnya batal gara-gara Walter Hewlett bercerita kepada temannya telah membeli saham Indigo untuk keperluan dirinya.
Upaya dewan direksi untuk berburu perusahaan masih terus berlanjut. Kegagalan akuisisi sebelumnya mendorong para direktur untuk fokus pada peluang dan tantangan HP di industri komputer. Mereka mensurvei setiap segmen di mana bisnis HP berada. Dell dan sampai batas tertentu Compaq adalah perusahaan yang harus dikalahkan dalam bisnis PC. Sun Microsystems adalah lawan berat dalam produk server, workstations, dan komputer kelas bisnis lainnya. EMC dan Network Appliance menarik perhatian karena sukses dalam produk penyimpanan data. Sementara industri outsourcing dan jasa computer sangat terfragmen dan penuh persaingan, mulai dari EDS hingga perusahaan audit konsultansi Big Five.
Dari jumlah itu, hanya IBM yang tidak terusik. Sulit bagi HP untuk menyentuh IBM. Nilai pasar saham IBM di pertengahan 2000 sekitar US0 miliar dan bakal meraih pendapatan tahunan US miliar. Nilai kapitalisasi pasar dan pendapatan HP kurang dari separuh jumlah itu. Akuisisi yang tepat membuat posisi HP bisa mendekati posisi IBM.
Hanya saja, HP punya pengalaman buruk dalam akuisisi. Lihat saja akuisisi Apollo Computer senilai US6 juta tahun 1989 dan Verifone�- perusahaan pembayaran elektronik�- senilai US,18 miliar tahun 1997. Sejak kegagalan tersebut, para manajer dan eksekutif HP telah memutuskan bahwa semua jenis akuisisi perlu dihindarkan. Sekarang, Carly dan seluruh direksi HP harus membuktikan hal yang sebaliknya.
Bulan September 2000, Carly melihat peluang setelah bersama direksi lainnya mengidentifikasi bahwa jasa computer tumbuh cepat dan relatif memiliki marjin laba tinggi. Untuk mempercepat pengembangan bisnis, HP memilih untuk mengakuisisi perusahaan penyedia jasa computer utama. Mereka melirik EDS sebelum akhirnya menjatuhkan pilihan pada divisi konsultansi PricewaterhouseCoopers (PwC), salah satu dari firma akuntansi Big Five yang telah berdiversifikasi secara cepat ke dalam jasa komputer. Sebanyak 35.000 konsultan PwC membantu perusahaan besar memasang, memperbarui, dan mengelola sistem komputer. Divisi yang sama di HP hanya memiliki 6.000 konsultan. Sayangnya, pejabat PwC mematok harga US atau miliar, yang menurut Carly terlalu mahal.
Rencana akuisisi divisi PwC itu disambut pasar dengan skeptis. Harga saham HP turun 3%. Manajemen HP berusaha meyakinkan pasar dan investor tentang akuisisi ini, namun upaya menawar harga lebih murah ditolak PwC. Pertengahan November 2000, Carly memutuskan mundur dari rencana tersebut.
Manajemen HP kembali memutar akal. Carly meminta bantuan konsultan strategi McKinsey & Co. untuk mengkaji posisi kompetitif HP agar ia mendapatkan gambaran yang lebih dalam tentang HP dan pesaing.
Pada saat yang hampir bersamaan, Compaq juga sedang berjuang karena kinerja bisnisnya menurun. Investor menilai akuisisi Tandem Computer senilai US miliar dan Digital Equipment senilai US,5 miliar serta mengintegrasikannya dengan Compaq adalah keputusan yang salah. Harga saham Compaq per 31 Maret 2001 tinggal US per saham, turun lebih dari 60% dari harga tertinggi. Sebagai solusi, Compaq melihat merger dengan perusahaan lain sebagai solusi mengatasi keterpurukan ini. Dan, merger tersebut sebaiknya dilakukan dengan HP. Awal 2001, para direktur Compaq memberi wewenang kepada CEO mereka Michael Capellas untuk berunding dengan HP.
Capelas beberapa kali mencoba berbicara dengan Carly sebelum akhirnya Carly mau membicarakan tawaran itu dengan serius. Dibutuhkan beberapa bulan bagi Carly untuk mendapatkan dukungan dari para direksi lainnya tentang rencana ini. Seperti biasa, Walter Hewlett menentang keras rencana merger ini. Begitu pula para karyawan senior yang bersama-sama Walter merasa Carly telah membawa HP melenceng jauh dari “HP Way”, selain khawatir merger menimbulkan gelombang PHK baru.
PRO-KONTRA MERGER
Ujian terberat mewujudkan rencana merger adalah meyakinkan para pemegang saham HP. Prosesnya sangat melelahkan karena harus mengerahkan seluruh pikiran, uang, energi, dan strategi untuk memenangkan perebutan suara. Pertarungan antara kubu pro dan kontra merger menghabiskan dana yang jauh lebih besar dari biaya kampanye Presiden Amerika. Walter Hewlett akan menghabiskan dana US juta untuk kampanye menolak merger. HP sendiri harus mengeluarkan uang US juta untuk kontes proxy dan pengeluaran merger lainnya. Kombinasi keduanya bisa menghabiskan dana US0 juta lebih. Bandingkan misalnya dengan kampanye Presiden Carter dan Ford yang masing-masing menghabiskan dana US juta tahun 1976.
Suasana semakin tegang saat voting diselenggarakan 18 Maret 2002 di Flint Center, Cupertino, sebuah auditorium dekat Lembah Silikon berkapasitas 2.400 tempat duduk. Kebanyakan pemegang saham menggunakan hak suara secara elektronik sehingga mereka tidak perlu hadir. Namun ribuan pemegang saham individual akan datang, dan sebagian besar pendukung Walter. Walter hadir pula di sana.
Carly yang memimpin rapat benar-benar dibuat stres oleh serangan bertubi-tubi pemegang saham yang menolak rencana merger. Beberapa kali dia tampak hamper menangis. Toh dengan tegar ia kembali bangkit. Ketika suara dihitung, rencana merger HP-Compaq disetujui dengan marjin yang tipis. “Slim margin but sufficient,” gumam Wilson Sonsini, pengacara HP. Didorong rekan-rekannya, Walter memperkarakan rencana merger ini ke pengadilan seminggu kemudian. Dalam perhitungan penasehatnya, menghentikan merger akan menambah US untuk setiap harga saham HP, yang berarti penambahan US0 juta aset tambahan bagi Hewlett Foundation. Biaya pengadilan dan terkait sekitar US juta. Kendati peluang menang kecil, hasilnya cukup menarik untuk diperjudikan.
http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/detail.php?cid=1&id=293&pageNum=2
KM yang dapat di petik :
dari artikel ini kita bisa pelajari bahwa proses merger 2 perusahaan atau lebih tidak selalu sesuai dengan apa yang diharapkan. merger HP dan Compaq yang pada awalnya dikarenakan kedua perusahaan tersebut memilki nilai saham yang turun tidak bisa meyakinkan semua petinggi kedua belah pihak akan keuntungan yang didapat dari proses kedua perusahaan IT tersebut. akan tetapi berkat keyakinan dan kerja keras dari semua pihak proses merger ini dapat berakhir walaupun tidak semua pihak merasa puas. setelah berjalan beberapa tahun, saya rasa HP Compaq memiliki pangsa pasar yang besar hal ini bisa dilihat dari banyaknya customer yang memeprcayakan perangkat IT diperusahaan mereka pada HP Compaq.